Se han convertido en figuras esenciales, en la llave maestra que desbloquea ese profundo proceso de transformación tecnológica, pero también cultural y organizativa, en el que las empresas se juegan su ser o no ser. El CIO (Chief Information Officer) o director de tecnología o sistemas ya era una figura que había ido ganando peso en las compañías, pero la digitalización acelerada vivida con el Covid ha reforzado su importancia y los ha convertido en profesionales cada vez más cotizados.
Según el reciente estudio «CIO Survey 2020», elaborado por KPMG entre más de 4.200 líderes de tecnología de 83 países, el 70% de las organizaciones han incrementado y mejorado la colaboración entre las área de tecnología y negocio por el impacto de la pandemia. Seis de cada diez CIOs están convencidos de que su influencia ha aumentado en estos meses.
Toma de decisiones
Un nuevo y reforzado rol que se traduce en que estos profesionales ya no se limitan a controlar los procesos técnicos, sino que se involucran cada vez más en el desarrollo y planificación integral de la estrategia de la compañía. «Han de dar un sentido a la tecnología dentro de la empresa, estableciendo un punto de encuentro con el core del negocio», apunta Sara Álvarez, Executive Manager de Spring Professional.
¿Integrarse en los comités de dirección es entonces su destino natural? «Sin duda, acabará siendo habitual y necesario. Negocio y tecnología trabajan ya conjuntamente para impulsar la evolución de sus negocios o la creación de nuevos. Son parte relevante de la competitividad y crecimiento de las organizaciones», asegura Fernando Echevarría, socio responsable de servicios de Consultoría IT de KPMG en España. «Actualmente, la mayoría de los sectores orbitan alrededor de la tecnología, por lo que el peso del CIO a nivel directivo se ha establecido de manera natural. Cada vez son más las empresas que entienden que la tecnología no es el soporte, es parte del propio negocio, por lo que esta tendencia se estandarizará en el corto plazo en aquellos mercados que aún no han dado el salto», coincide Sara Álvarez.
El nuevo papel de estos profesionales exige competencias transversales más allá de la tecnología y un profundo conocimiento del negocio. «Son los traductores del siglo XXI dentro de las empresas. Declinan la estrategia de negocio en tecnología y procesos de intercambio de información. Por eso, un buen CIO no puede permitirse el lujo de no ser consciente de lo que ocurre en ambos niveles funcionales. Afortunadamente, llevan muchos años apegados –desde la tecnología y los datos– a la realidad de los modelos de negocio en los que participan», explica Juan Duce Reblet, director de Estrategia Digital en APD (Asociación para el Progreso de la Dirección). Duce añade que, por eso, «su principal cualidad reside en la capacidad para desplegar la tecnología necesaria para asaltar nuevas funcionalidades, nuevos productos o nuevos servicios. Pasar, en definitiva, de brokers a creadores de soluciones».
Empatía y liderazgo
Habilidades como la comunicación, la formación continua y la orientación a resultados son esenciales en estos perfiles. Y también toneladas de empatía. «Considerando los grandes cambios a los que ha tenido que saber adaptarse por las recientes circunstancias de Covid, y cambios urgentes del negocio, de la organización, de las necesidades de sus equipos, de los proveedores que le prestan sus servicios, para mí esa es una cualidad principal. Empatía para adaptarse a cada interlocutor, la resiliencia de las relaciones humanas», opina Echeverría.
En definitiva, liderazgo para hacer comprensible el cambio y su necesidad y lograr así la colaboración interna imprescindible en cualquier transformación. También es clave poseer una gran capacidad de análisis para anticipar movimientos y necesidades del mercado. El problema de vivir en un entorno VUCA (acrónimo en inglés de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) como el actual «es que players no detectados pueden ser competencia mejorando un lateral de tu modelo de negocio que es crítico para los usuarios. Así que, si es posible, ten todos los ojos en las demandas de tus usuarios y la minería de datos que van destilando cuando “te usen”», aconseja Duce.
Desde su atalaya de líder de la transformación tecnológica, el CIO también puede ser el impulsor del cambio hacia estructuras internas menos jerarquizadas y rígidas. «Su perfil es clave para liderar el cambio en la empresa, pero el mindset de la misma ha de estar acorde a la auténtica demanda de mercado (estructuras más horizontales, más autonomía de los empleados, liderazgo vs. supervisión…); de lo contrario, nos encontramos un perfil acotado a procesos, no a cultura», matiza Sara Álvarez.
De lo que no hay ninguna duda es de que el Covid ha reforzado la influencia de estos profesionales. «De forma exponencial», asegura Duce. «El Covid lo que ha permitido es elevar a los cuadros directivos la realidad de su modelo de negocio. Los niveles de uso de los canales digitales disminuirán tras la pandemia, pero aquellos canales que se hayan demostrado eficientes para los usuarios, no sólo se mantendrán sino que irán a más», afirma el director en estrategia digital de APD.
El contexto manda. «Esta situación ha puesto en valor el papel del CIO no solo para poner en marcha mecanismos reactivos sino para idear proactivamente y conjuntamente con negocio la hoja de ruta de la transformación de los servicios en el corto y medio plazo. Las compañías son conscientes que la recuperación de niveles de ingresos y volumen de negocio de la era pre-Covid pasa sí o sí por la transformación digital, por la adaptación de la más adecuada tecnología en cada momento». Y la llave la tiene el CIO.