La investigación muestra cómo las organizaciones evalúan si imitar o diferenciarse cuando un competidor adopta una nueva tecnología.

Según un nuevo estudio publicado en Diario de Gestión Estratégica.

Los investigadores encontraron que las organizaciones que atienden las necesidades más difíciles de los clientes tienden a diferir la inversión en respuesta a la adopción de tecnología de un competidor, mientras que aquellas que abordan problemas menos difíciles probablemente aceleren la adopción de esa misma tecnología. El estudio, dirigido por Shirish Sundaresan, profesor asistente en la Universidad Estatal de Georgia, enfatiza la importancia de dejar que el cliente impulse la estrategia de una organización en torno a la adopción de una tecnología, independientemente de lo que estén haciendo los competidores.

El equipo de investigación, que también incluyó a Andrew Boysen y Atul Nerkar de la Universidad de Carolina del Norte, utilizó el índice de combinación de casos, una nueva medida de los requisitos de las tareas, en su estudio sobre la adopción del sistema de cirugía robótica en los hospitales de EE. UU. Según Sundaresan, la industria de la salud es uno de los pocos contextos donde este tipo de medida permite a los investigadores cuantificar la demanda que enfrenta cada organización individual, y puede identificarse caso por caso, año por año .

Cuando un competidor en este espacio adoptó la nueva tecnología, otros en el mismo mercado tuvieron que evaluar simultáneamente sus dos opciones: imitar al competidor adoptando también la tecnología, o diferenciarse gastando el dinero en otra parte.

«Tienen que evaluar la decisión en función de sus propias necesidades individuales», dice Sundaresan. «¿Cuál de estos dos caminos conducirá al mayor éxito? Podemos demostrar que cosas como la difusión del conocimiento, los costos de oportunidad, las cosas que realmente impulsan los comportamientos competitivos de las empresas pueden ser muy diferentes según los clientes individuales de una organización y el tareas que tienen que resolver».

Fundamentalmente, dice, la estrategia de una organización debe centrarse en los clientes, las tareas o el lado de la demanda que enfrentan, en lugar de lo que otros competidores están haciendo en el mercado. Por ejemplo, una organización que estudiaron los investigadores tenía un competidor que invertía mucho en servicios de cardiología y tenían que decidir si competir cara a cara adoptando la misma tecnología. Determinaron que los costos de oportunidad eran muy altos y, en cambio, podían concentrar ese mismo esfuerzo y dinero en un área que les permitiría diferenciarse y ser líderes de mercado en esa otra área. Además, los servicios de cardiología no tenían mucha demanda entre sus pacientes.

Además de ayudar a las organizaciones a reaccionar ante un primer movimiento en el mercado, el estudio también muestra cómo las organizaciones pueden evaluar cómo reaccionarán otros competidores en el mercado ante un primer movimiento: si el primer movimiento adopta la tecnología o la innovación en un manera particular, otros en el mercado podrían estar evaluando lo que deberían hacer, y una organización puede considerar las necesidades de los clientes de los otros competidores para determinar cómo pueden reaccionar.