Quizás no sea sorprendente dado que durante muchos años el equipo luchó por equilibrar las cuentas. El gasto en equipamiento de la factoría no era una prioridad frente a llegar a final de temporada. Se necesitó la llegada de Vowles, un hombre con un conocimiento tan íntimo de cómo opera Mercedes, para que la comprensión se hundiera por completo en términos de cuán rezagado está el equipo.
La buena noticia es que este es un momento de auge para los equipos en términos de ingresos y valores potenciales, y el propietario Dorilton es muy consciente de que también necesita proteger su inversión para mantenerse al día con la competencia. Williams simplemente tiene que tener instalaciones de última generación, incluso si no hay planes potenciales para vender en el horizonte.
La complicación es que se necesita tiempo para planificar y emprender proyectos de infraestructura y, lo que es más importante, ahora deben realizarse bajo los auspicios del límite de costos. Incluso si tiene el dinero y la voluntad de volver a equipar la fábrica, hay un límite estricto en lo que puede asignar a los gastos de capital cada año.
Eso se ha convertido en un punto de debate en los últimos meses, ya que equipos como Williams, Alpine y Sauber, todos los cuales controlaron el gasto cuando los tiempos eran difíciles, ahora buscan mejorar sus instalaciones.
“Veinte años de inversión insuficiente es la razón por la que estamos donde estamos hoy”, dice Vowles. “Pero estoy en una posición afortunada en la que mis predecesores no lo estaban, donde tenemos inversiones, inversiones significativas, detrás de nosotros.
“De hecho, existe un fuerte deseo de que Williams regrese a una posición competitiva. Pero hacer eso requiere inversión. Así que el dinero está disponible y listo. El límite de costo en sí se divide en dos cosas. Hay un límite de costos operativos, que es de aproximadamente $ 145 millones, que todos conocen y del que hablan.
“Quizás más oculto que eso, hay un CapEx, una versión de gastos de capital del límite de costos. Eso es redondo, es un poco complicado, pero $ 36 millones repartidos en cuatro años. Pero si lo desea, cada año puede gastar seis o siete de eso, si lo hace de manera bastante equitativa.
Vowles no se hace ilusiones sobre la dificultad de la tarea que enfrenta Williams dado su déficit de infraestructura.
Foto por: Williams
“Eso es bueno en la medida en que se restringe el gasto inicial. Pero en muchos aspectos, donde estamos hoy, ese dinero está desapareciendo en lo que creo que es infraestructura básica”.
Vowles cita un ejemplo clave de lo que falta actualmente en Williams.
“Esto es ser muy transparente al respecto”, dice. “Cuando un diseñador lanza una pieza, entra en un agujero negro. Y luego hay correos electrónicos que van y vienen entre producción para tratar de averiguar dónde está su parte, cómo se está actualizando, qué tan grande es, cuánto tiempo tomará.
“Normalmente, eso entraría en un sistema digital que se puede rastrear, por lo que en realidad entiendes, ¿de qué está hecho el automóvil? Y tenga en cuenta que hay 17 000 componentes y cuando los diseñadores hacen esto 17 000 veces, se pierde. Así que tienes ineficiencias.
“Ese software para arreglar eso no cuesta, desafortunadamente, £ 100, pero son millones, e incluso hasta decenas de millones si lo haces bien. Por lo tanto, CapEx para mí, en este momento, mi gasto se dedicó más a tratar de implementar alguna infraestructura, por lo que al menos sabemos cuánto tiempo lleva diseñar una pieza”.
Está muy claro que en los años previos a la introducción del límite de costos y su límite CapEx asociado, los equipos que tenían muchos recursos vieron en qué dirección soplaba el viento. Gastaron mucho en proyectos de infraestructura precisamente porque sabían que los límites dificultarían hacerlo a partir de 2022.
De hecho, como señala Vowles, esos números están disponibles si escanea los informes financieros anuales de los equipos y ve dónde estaban asignando su dinero en los dos o tres años antes de que se impusiera el tope.
“Todo está disponible públicamente”, dice. “Si realmente vas a ver Companies House [where the reports of UK businesses are logged], puede ver que los números de los que estamos hablando aquí son cientos de millones. No 10 millones, o 20 millones, sino cientos de millones para alcanzar el nivel de inversión, desde donde está Williams hoy, hasta quizás los gastos más extremos que se ven en el deporte. Eso es un gran déficit”.
Williams no estaba en una posición en la que pudiera construir su infraestructura antes del límite de costos mientras luchaba por mantenerse a flote.
Foto por: Mark Sutton / Imágenes de automovilismo
Es por eso que actualmente estamos en medio de un debate sobre un ajuste al límite de CapEx que está diseñado para ayudar a Williams y otros equipos que se quedaron atrás en términos de infraestructura a ponerse al día, con una decisión que se tomará durante el fin de semana del Gran Premio de Bélgica. al final de este mes.
Todavía no está claro exactamente cómo funcionará la asignación adicional, pero existe un precedente en el que se eliminaron los túneles de viento de la tapa principal y los equipos recibieron una asignación de $ 55 millones en caso de que decidieran construir uno nuevo. Aston Martin y McLaren optaron por hacer precisamente eso, y los demás tienen la oportunidad de jugar a su bromista en los próximos años, aunque todavía tienen que tener ese dinero disponible y poder justificar el abandono de sus viejos túneles.
El Catch 22 es que la asignación adicional de CapEx para ayudar a los equipos a ponerse al día también se destinará a los líderes establecidos, pero la teoría es que ya tienen prácticamente lo que necesitan, y cualquier equipo nuevo en el que inviertan ahora representará ganancias marginales relativas. a lo que Williams, Alpine y Sauber pueden lograr con mejores equipos.
“La F1, la FIA y otros equipos nos han apoyado en esto”, dice Vowles. “Lo que estamos buscando en este momento es la capacidad de tener equidad deportiva, la capacidad de tener una infraestructura que coincida con nuestros pares, de modo que no estemos peleando con una mano a la espalda, sino peleando de la misma manera que otros. la gente es.
“Para nosotros, ciertamente donde estamos en este momento, los números no son pequeños. De hecho, son aterradoramente grandes y lo que tendríamos que gastar en el sitio y en infraestructura. El sitio está bien, eso es realmente externo al límite de costos, curiosamente. Pero en máquinas, por ejemplo, o simuladores, o el software del que estaba hablando aquí, o sus instalaciones de compuestos, y puedo darles una lista; de hecho, hay una lista.
“Lo que estamos buscando es la capacidad de mostrar dónde estamos hoy, dónde está el punto de referencia y la capacidad de gastar para volver a alcanzar ese punto de referencia”.
Vowles deja en claro que el ejemplo que citó anteriormente es el primero de la lista e inmediatamente marcaría la diferencia en la eficacia con la que opera el equipo.
“La clave es la que traje aquí”, dice. “Es decir, si no tiene una infraestructura digital, donde sabe dónde está una pieza, cuánto tiempo lleva, cuántas piezas necesita, de qué está compuesto un ensamblaje, está perdido desde el principio. Y, en realidad, creo que eso es un elogio a lo que fue Williams, porque se necesita una gran cantidad de trabajo en equipo para comprender lo que se está haciendo con esto.
Las ineficiencias en el proceso de diseño tardarán en resolverse y tendrán un impacto en el diseño del automóvil.
Foto por: Andy Hone / Imágenes de automovilismo
“Lo describiría como pegamento humano, pero muy buen pegamento humano. Y eso es lo que estaba en su lugar. Y esa infraestructura realmente marcará la diferencia. Porque simplemente entender cuánto tiempo se necesitaría para producir algo podría ser una gran mejora con respecto a donde estamos hoy.
“Y también significa que puede comenzar a planificar adecuadamente en el futuro sus actualizaciones, lo que quiere y hacia dónde se dirige”.
Es por eso que el sistema del que habla Vowles es tan importante: un flujo eficiente y efectivo de actualizaciones desde la oficina de diseño hasta la pista es un elemento absolutamente fundamental para el éxito de la F1 en estos días.
“Lo que está muy claro es que nuestros competidores están brindando enormes cantidades de rendimiento al auto más rápido que nosotros”, dice Vowles. “Tenemos que abordar eso y mejorar eso.
“También es muy claro que el auto tiene algunas características en las que funciona bien en algunas pistas y en otras es bastante pobre. Realmente tenemos que empezar a abordar eso a través de algunos fundamentos básicos. Entonces, diría que todas las áreas de la organización tienen objetivos sobre cómo vamos a mejorar, y todos brindarán desempeño si podemos hacerlo bien”.
Como insinuó Vowles, el hecho de que Williams esté operando a un nivel respetable a pesar de la falta de infraestructura vital indica que ya está entendiendo los fundamentos correctamente. Solo necesita las herramientas adicionales para hacer que todo sea más efectivo.
“En primer lugar, el espíritu de equipo era alto”, dice sobre sus primeras impresiones a su llegada. “Dado que habían pasado por lo que creo que fue un invierno increíblemente difícil, cuando hubo un gran cambio en todos los niveles de gestión y, hasta cierto punto, también una falta de liderazgo en ese momento.
“Pero la moral estaba alta y, de hecho, la construcción que hicieron, sin mucha estructura a su alrededor, fue muy impresionante. Quiero decir, lo he citado antes en los medios, pero 17,000 componentes juntos y las cuatro ruedas apuntando en la dirección correcta es impresionante.
“Definitivamente hay un sentimiento ahora, lo describí como puedes ver que las cabezas de las personas están en alto, los hombros están en alto, pueden ver una dirección de viaje sobre cómo vamos a salir de esto, que no es lo mismo que dar vueltas en círculo.”
Lo que Vowles está ayudando a instalar en el campamento es una adecuada planificación a largo plazo, que tal vez faltó en años anteriores.
La moral en el equipo se mantiene alta a pesar de su difícil situación, sostiene Vowles
Foto por: Andy Hone / Imágenes de automovilismo
Es especialmente esencial ahora que se producirá un cambio significativo en los reglamentos técnicos dentro de un par de años. Por ejemplo, de ahora en adelante, la mayoría de los equipos necesitarán dinamómetros de transmisión más avanzados simplemente porque las cajas de cambios tendrán que trabajar más cuando se acoplan a las unidades de potencia 2026. Esa es una pieza del kit que debe ordenar más temprano que tarde.
“La mejor manera de describirlo es que el equipo estaba en modo de supervivencia”, dice. “Donde lo que estaba pensando era qué debemos hacer para prepararnos para la próxima carrera para seguir adelante. Ya no es así como funciona la F1.
“Lo que estás pensando ahora, ya, es 2024, 2025 y 2026. Y si no estás pensando en el futuro, te quedarás atrás frente a los competidores que sí lo están. Y ese cambio cultural llevará bastante tiempo para que se produzca correctamente porque es muy diferente.
“Ahora no estás pensando en las piezas de carbón que aparecen en Montreal, pero estás pensando en cómo quieres que se vea el auto dentro de dos años. Y creo que esa es la dirección de viaje que ayudó a todos a comprender cómo vamos a salir de la región de desempeño en la que nos encontramos hoy”.
Como señala Vowles, el “pegamento humano” es tan importante como el hardware y los sistemas de la fábrica. Por lo tanto, hacer que todos estén en sintonía es una parte tan importante de su trabajo como aprobar proyectos de inversión.
“Creo que hay una expresión, no es la mía, que la cultura se come la estrategia en el desayuno”, dice. “Y compro completamente eso. Puede tener tantas estrategias como desee, pero su cultura es en realidad lo que domina el ritmo de tambor de la organización. Y tu cultura lo es todo.
“Apertura, comunicación, trabajo en equipo, todas esas culturas en las que creo firmemente. No aparecen de la noche a la mañana, solo porque digo que esta es la cultura que me gustaría. De hecho, la cultura viene de su organización. Todo lo que puede hacer es imitar los comportamientos que desea obtener y recompensar a sus lugartenientes que sigan efectivamente el disfraz de adónde desea ir.
“Pero la cultura lo es todo. Si nos fijamos en lo que tenemos, hay fundamentalmente arriba y abajo en la parrilla, cada equipo tiene entre 800 y 1000 personas increíblemente inteligentes que trabajan día y noche para producir un automóvil que avance. Ahora necesita comenzar a encontrar sus diferenciadores y sus diferenciadores provienen solo de aquellos que son un poco mejores para hablar, comunicarse y trabajar juntos. Y eso es lo que impulsa la cultura”.
Albon anotó puntos en Canadá, su séptima posición es fruto de intensos esfuerzos para llevar mejoras a Montreal.
Foto por: Andy Hone / Imágenes de automovilismo
