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Una de las primeras lecciones del coronavirus, es que nunca puedes planear para todo.
Sin embargo, la lección subsecuente debería darnos algo de esperanza. Por lo menos, podremos ser más resilientes cuando ocurran disrupciones inesperadas y de gran escala, disrupciones que sucederán inevitablemente.
Yo lo estoy viendo de primera mano. Antes solía ser director de diseño en IBM Watson, y ahora trabajo en el sector inmobiliario.
A medida que los funcionarios públicos emitieron órdenes de distanciamiento social y aislamiento, esto aumentó la presión sobre los propietarios y redujo el tráfico en los sitios comerciales, lo que nos llevó a pensar en cómo ser más resilientes.
Nuestra conclusión es que deberíamos dejar de perder el tiempo planeando con anticipación.
En lugar de eso, hemos adoptado un marco de trabajo de “ahora, luego, después” para tomar decisiones durante las crisis. Hoy, a pesar de la pandemia, estamos progresando de manera eficiente en asuntos en los que tenemos control, y estamos ganando un tiempo precioso para ceñirnos a los cambios que pudieran en el futuro cercano.
¿Qué es lo primero?
“Ahora, Luego, Después” es una estrategia de administración del tiempo sin complicaciones. Su función es guiar a la gente a enfocarse en las cosas urgentes de manera inmediata, manteniéndose alerta sobre las cosas que deben atenderse mañana, y posponer lidiar con las contingencias que depende de factores desconocidos.
Nota la forma en la que cada paso tiene sub-tareas. Para saber qué demanda los recursos de una empresa ahora, los directivos deben poder recopilar información de manera efectiva, dentro y fuera del lugar de trabajo. ¿Qué empleados llevan un registro de los clientes, inversores, proveedores y otras partes interesadas durante la crisis? ¿Los gerentes conocen las directivas públicas que cambian cada día? ¿Los empleados de primera línea están capacitados en las mejores prácticas? Las respuestas a esas preguntas no pueden esperar.
Estos mismos pensamientos aplican para determinar lo que viene a continuación. Pero para lograr el siguiente paso, los líderes deben desarrollar mecanismos para priorizar los objetivos a corto plazo y los que son a largo plazo. ¿Pueden los CEOs depender de estructuras internas que les permitan la toma de decisiones y su implementación de una manera fluida y programada? ¿O deberían tener reuniones que puedieran ser engorrosas pero que dan como resultado mejores decisiones, y listas de tareas debido al proceso iterativo de la búsqueda de soluciones?
Y finalmente, optar por posponer algunas decisiones para ‘después’ es fundamental. Es la única forma de maximizar la respuesta de una empresa para las cosas que deben hacerse ahora y luego.
Pero… ¿planear es malo?
En tiempos normales, todos los negocios deberían tener un plan. Pero no se puede planear contra las contingencias cuando el clima de los negocios puede cambiar, cuando hay nuevas leyes y regulaciones implementándose, o, como hemos visto en la crisis actual, las amenazas a la salud pública siguen creciendo. En ese punto, la planeación no es más que una pérdida de tiempo.
¿Qué hacer entonces? Reacciona rápido. Invierte recursos en cosas que te ayuden de forma inmediata. Así, no perderás tiempo ni dinero revisando planes desactualizados.
Esta estrategia no se trata de cancelar responsabilidades, sino de posponer las cuestiones que no tienen respuesta hasta que sea el momento oportuno para resolverlas. ¿Cómo sabrás cuando haya llegado el momento correcto? Lo vas a entender perfectamente si has llevado un buen registro de lo que es necesario resolver ahora, lo que se puede resolver luego, y no desperdiciando energía en asuntos que sabes que puedes resolver después.
¿Cómo lo hacen los pilotos de combate?
La fuerza aérea estadounidense tiene un modelo conceptual para los pilotos de combate llamado OODA, “observa, orienta, decide y actúa” (por sus siglas en inglés), que podría ayudarte a pensar en la administración de crisis. El paso más importante del ciclo es la orientación, o catalogar las debilidades, fortalezas, sesgos, experiencias previas y análisis recientes, y luego aplicándolos a lo que tienes enfrente. En otras palabras, si conoces tu misión, y tanto tú como tu equipo son honestos y transparentes entre sí, y has destacado lo que es urgente de lo que no, entonces deberías saber lo que se necesita hacer ahora y lo que se puede posponer para después.
Por ejemplo, piensa en cómo los gerentes de riesgo, como era de esperar, tienden a centrarse en contingencias que afectan a sus industrias específicas. Las instituciones financieras monitorean sus índices de apalancamiento en caso de una crisis crediticia. Las compañías de tecnología mejoran su seguridad para prevenir hackeos. Los fabricantes tienen proveedores de respaldo en caso de escasez.
Es un hecho que la planeación es importante.
Pero cuando sucede algo extremo o sin precedentes, estos planes suelen quedarse cortos, porque están pensados para mantener el negocio dentro de su normalidad y no para tener que lidiar con el tipo de disrupción masiva para la que nadie podría estar preparado.
Si los directivos conocen la orientación de la empresa, pueden implementar el “ahora, luego y después” de manera inmediata. Así, podrán separar rápidamente las necesidades urgentes de las menos urgentes, y navegar la tormenta mientras están en ella.
La intención aquí no es entender la incertidumbre, sino implementar un modelo para pensar en momentos en los que es fácil perder la cabeza. En este momento es mejor dejar de lado ese plan a cinco años y prepararte para las curvas que no podemos predecir.