A finales de la semana pasada, la “alianza” entre Renault, Nissan y Mitsubishi hizo, en cabeza de la firma francesa una serie de anuncios de profunda incidencia sobre el futuro entendimiento de las empresas y el desarrollo de sus sinergias.
El giro radical se dio luego de superar una crisis institucional y financiera que se recrudeció a raíz del arresto de su gestor, Carlos Ghosn por serias diferencias con la cúpula de Nissan que culminaron con su novelesca fuga de la prisión domiciliaria desde Tokio hacia El Líbano – su tierra natal- camuflado en un cajón de transporte de instrumentos musicales donde está a buen recaudo de los alcances de la extradición que reclaman las autoridades japonesas.
Los comunicados dejaron en el país una explicable preocupación porque en la nueva política de Renault para América Latina aparece clara la decisión de cerrar dos de sus plantas en la región donde tiene cuatro factorías: Brasil, Argentina, México y Colombia. A primera vista, Sofasa puede ser la más débil por su tamaño pero resulta ser la más sana e independiente, según le dijo a EL TIEMPO el presidente de la empresa, Matthieu Tonenbaum.
“No estamos dentro de ese recorte ni hay movimientos de personal ni asomos del cierre de la planta”, dijo enfáticamente para despejar las dudas. “Hay ajustes de gastos, racionalización con los proveedores, optimización de procesos para bajar los costos pero nada que afecte el futuro de Sofasa.”
(Lea también: Las dudas legales por reactivación de las ‘cámaras salvavidas’)
Las razones para que Colombia se salve de la poda son simples y lógicas. La orden es reducir las plataformas de vehículos que se producen en América Latina en las plantas de Renault y Nissan, pasando de cuatro a una sola base común y de esta manera bajar los costos de todos los órdenes. Las fábricas de esas marcas harán de manera simultánea carros de ambas casas.
No estamos dentro de ese recorte ni hay movimientos de personal ni asomos del cierre de la planta
Sofasa no entra en ese juego pues Nissan en Colombia opera como importador y no como fabricante y por lo tanto no hay choque de productos ni duplicación de esfuerzos de ingeniería, fabricación y compra de componentes. Además, a diferencia de otras factorías cuyo rendimiento se cuestiona, Sofasa es una de las tres plantas más eficientes entre las 38 que tiene Renault en el mundo y la mejor de Latinoamérica.
Esas fortalezas se construyen a diario con el trabajo 1300 empleados en doble turno cuyo producido surte el 23.5% del mercado automotor colombiano. En 2019, su mejor año en medio siglo de operaciones, ensambló 65.600 unidades en la planta de Envigado.
Es la líder en el mercado de autos y de las camionetas SUV por lo cual, localmente, las cifras indican que cerca de uno de cada cuatro autos que se matriculan al año son de esta marca.
“Este año veníamos creciendo muy bien hasta cuando llegó el confinamiento. Salimos un viernes de las oficinas y quedamos inoperativos durante dos meses hasta el 26 de Mayo cuando reiniciamos la producción con mucha alegría y entusiasmo y la red de concesionarios ya está funcionando en un 90%».
Confiamos en que todo empiece a moverse mejor en este mes y el próximo para volver a unas cifras normales en el último trimestre del año si no hay reincidencias. Veo que el mercado nacional va a tener una caída más o menos del 20% al 25% al final del 2020 lo cual da unas ventas por debajo de las 200 mil unidades.
El efecto de esta crisis de la salud es global y la economía está afectada en todos los niveles. En esas condiciones, nuestra meta es sostener el liderazgo de manera responsable, sin perder plata ni afectar la calidad y retomar pronto las exportaciones”, explicó.
Vamos a bajar de una meta de 4 millones de vehículos al año a solo 3.3 millones y este enfoque significa que Renault deja esa política expansionista a cambio de una acción más real y productiva
Naturalmente, esta situación modifica los planes inmediatos sobre futuros modelos. “Es obvio que se retrasa todo porque los trabajos de pruebas e ingeniería que hacemos validando componentes en otros países, por ejemplo Francia, estuvieron congelados porque no podíamos mover las partes ni tampoco hacer lo ensayos de carretera y demás. Pero no hay cancelaciones de los proyectos de nuevos vehículos que llegarán, aunque un poco más tarde de lo previsto”, lo dijo a El Tiempo.
Entretanto, en Europa las medidas son más drásticas con cierres de plantas, reducciones de la fuerza laboral y, en general, todo un esquema que ahora la apunta a una producción mucho menor en unidades pero con rentabilidad.
“Vamos a bajar de una meta de 4 millones de vehículos al año a solo 3.3 millones y este enfoque significa que Renault deja esa política expansionista a cambio de una acción más real y productiva. Nada de cuanto se ha conocido sobre esta reorganización es una decisión tomada en caliente. La organización lleva mucho tiempo estudiando los cambios y afinando el nuevo funcionamiento de la Alianza y de la firma misma por lo cual todo este plan que busca reducir costos de 2 mil millones de Euros en los próximos tres años está debidamente sustentado y en proceso y por lo tanto no hay sorpresas”, remató Tonenbaum desde su escritorio domiciliario en Medellín.
Este viraje enderezará además las funciones de la alianza que ahora se repartió el mundo y las obligaciones.
Mitsubishi trabajará los mercados de Asia y Oceanía y lidera todo el proceso en el campo de híbridos enchufables. Nissan se encarga esencialmente de surtir a Japón, China y a los Estados Unidos y tiene en sus laboratorios todo el tema de los eléctricos y los autónomos.
Renault se circunscribe a Europa, Rusia, el norte de África y América Latina y se enfocará en conectividad y la arquitectura eléctrica y electrónica y en la motorización de los vehículos eléctricos derivados de las plataformas térmicas. Cada marca será líder en su tema y las demás la seguirán, ahorrando así enormes cantidades de plata sobre todo en investigación y desarrollo de las nuevas tecnologías eléctricas y de baterías que reclaman gigantescas inversiones y la optimización de proveedores comunes.
Más allá del nuevo plan de vuelo industrial también se logró un clima de entedimiento entre Renault y Nissan que estaba profundamente lesionado a raíz de la gestión y principios que aplicó férreamente Ghosn, quien hizo valer a toda costa la superioridad accionaria de Renault en Nissan (43.4% con voto), lograda en 1999 cuando rescató a la firma japonesa de un colapso financiero. En esos trueques, Nissan quedó con el 15% de Renault pero sin voto, lo cual marcó un desequilibrio enorme y descontento creciente en Nissan ya que los japoneses son mucho más grandes y productivos que el grupo francés.(Además: Todo lo que usted necesita saber de las cámaras salvavidas)
Encarcelado Ghosn por supuestos malos manejos de fondos, la tensión finalmente bajó no sin que antes el gobierno francés, accionista de Renault, buscó lograr una fusión con Nissan, que a su vez le aportó a Renault poder en Mitsubishi pues compró el 34% de esa empresa. Los japoneses se opusieron rotundamente y forzaron el nuevo acuerdo de la alianza que ahora comienza a funcionar solidariamente pero sin menoscabar las independencias corporativas.
En medio de esta tormenta, Sofasa navega sin problemas, remata con optimismo su responsable en Colombia.
José Clopatofsky – Director MOTOR