“Somos bastante diferentes”, dice Reed Hastings, cofundador y copresidente ejecutivo de Netflix. Hastings se refiere a la singular cultura corporativa que le ha permitió a su empresa pasar de ser una ‘start-up’ que alquilaba películas en DVD por correo a un gigante global del ‘streaming’ y la producción de contenido.
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Conectado por Zoom desde su casa en California, el ejecutivo explicó que la minimización de controles y la escasa supervisión con la que trabajan sus empleados han fomentado un nivel de innovación en sus filas que básicamente cambió la arquitectura del mundo del entretenimiento.
Cualquiera mantendría la salsa secreta de su éxito lejos del alcance de sus competidores, pero fiel a uno de sus mantras de gestión, la franqueza, el jefe de Netflix decidió escribir un libro detallando los procesos que hacen a su empresa sui géneris.
‘Aquí no hay reglas’, escrito en colaboración con Erin Meyer, profesora de la escuela de negocios Insead, es un manual sobre cómo desarrollar una cultura de creatividad e innovación con base en un amplio nivel de libertad y responsabilidad para sus empleados.
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Para empezar, los empleados de Netflix no tienen límite de vacaciones, pueden tomar todas las que quieran. Si alguien necesita comprar algún suministro, simplemente lo compra y pasa el recibo a contabilidad para recibir un reembolso, sin necesidad de aprobación. Tampoco es extraño que un nuevo empleado sea responsable de la firma de un contrato millonario para adquirir una película con poca o ninguna intervención de su jefe.
“Fue algo que debatimos por un tiempo, pero nos dimos cuenta de que somos bastante diferentes y no es justo para los nuevos empleados y candidatos que no sepan cómo somos”, contó Hastings sobre la decisión de correr la cortina y dejar que el mundo viera cómo funciona su empresa por dentro.
Si ellos cuentan buenas historias, eso hace que nuestra gente se esfuerce aún más para contar historias incluso mejores
Y si iban a compartir con los postulantes a empleos en Netflix los ingredientes que han contribuido al éxito de la empresa, ¿por qué no hacerlo con todo el mundo?
“Espero que tenga un buen efecto en muchas empresas, que la gente piense sobre esto, pero no me preocupa mucho que por este libro los competidores se vuelvan más efectivos contra nosotros”, dijo el ejecutivo de 59 años.
Y si de pronto su libro ayuda a que la competencia mejore, lo ve como una ganancia para Netflix: “Si ellos cuentan buenas historias, eso hace que nuestra gente se esfuerce aún más para contar historias incluso mejores”.
Hastings señaló que le parecería interesante ver cómo es recibido el libro en países latinoamericanos como Colombia, donde las empresas tienden a ser de propiedad familiar. “¿Qué gerentes van a decir ‘esto es loco’ y cuáles encontrarán buenas ideas?”, se pregunta.
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La clave para evitar los abusos ante la ausencia de reglas es el tipo de personal que se contrata. Si va a eliminar la mayoría de los controles y a delegar grandes cantidades de responsabilidad, los empleados deben tener una combinación extraordinaria de talento y sentido común.
Es por eso por lo que Netflix solo contrata a personas que encajen en el principio de “estrella de rock”, es decir, candidatos con habilidades extraordinarias en su campo. Alguien con un talento adecuado o incluso promedio no es suficiente para la empresa de Los Gatos, California. Es lo que Hastings y su equipo de gestión llaman “densidad de talento”.
“Le decimos a la gente que somos como un equipo de fútbol profesional y queremos ganar el campeonato, y para hacerlo debemos tener excelentes empleados en cada posición”, dijo Hastings.
Campeones
La verdad es que los ‘cracks’ de Netflix han venido ganando la mayoría de los campeonatos en el campo del entretenimiento en las últimas dos décadas. Solo hay que preguntarle a Blockbuster.
En mayo de 1998, Hastings y Marc Randolph lanzaron oficialmente Netflix como el primer servicio de alquiler de DVD en línea del mundo. Un usuario se suscribía al servicio por internet, y ahí mismo creaba una lista de las películas que quería alquilar. Dos días después, recibía por correo el primer DVD, o los tres primeros (dependiendo del plan), de su lista en un distintivo sobre rojo, el cual servía también para regresar la película. El mayor atractivo: nadie pagaba multa por demorarse en devolver el DVD.
Era un servicio en directa competencia a Blockbuster. Dos décadas después, Blockbuster es una referencia nostálgica de los años 90 (la empresa se declaró en quiebra en 2010).
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Durante el mismo periodo, Netflix supo transformarse con los cambios de la tecnología y el gusto de los usuarios: del alquiler de películas físicas pasó al ‘streaming’ de series de TV y películas de las cadenas y estudios tradicionales. El siguiente paso fue el lanzamiento de contenido original y nuevo producido por estudios externos (‘House of Cards‘).
Después, construyó su propio estudio del que han salido producciones como ‘La casa de papel’ y, finalmente, se expandió a 190 países. Hoy cuenta con 193 millones de suscriptores alrededor del mundo que pagan una mensualidad. La acción de la empresa ha subido de alrededor de ocho dólares en 2010 a casi 500 en la actualidad.
“Definitivamente imaginamos que íbamos a estar en internet, esa es la razón por la que nombramos a la compañía Netflix (‘Net’ por internet y ‘flix’, argot estadounidense para películas), algo como películas por internet, aunque trabajábamos con DVD por correo”, recordó Hasting.
Nuestra cultura, se enfoca en lograr el máximo rendimiento con densidad de talento y liderar empleados con contexto, no con control
Fue con la incorporación de Ted Sarandos en 2000 que la compañía entendió la importancia del contenido original, de la misma forma que HBO había desarrollado primero contenido de otros y luego el propio. No fue sorpresa entonces que hace dos meses Sarandos fuera nombrado copresidente ejecutivo junto con Hastings.
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“Nuestra cultura, que se enfoca en lograr el máximo rendimiento con densidad de talento y liderar empleados con contexto, no con control, nos ha permitido crecer continuamente y cambiar a medida que el mundo y las necesidades de nuestros miembros también se han transformado a nuestro alrededor”, cuenta Hastings.
Esto no quiere decir que la empresa tenga un perfil definido del talento que quiere contratar. “Buscamos personas con antecedentes eclécticos, gente que ha probado muchas cosas, que parecen ser independientes y curiosos, pero no sé si hay una gran forma de decir quién va a ser un gran colaborador y quién no. Tratamos de tener una mente abierta”, explicó el ejecutivo.
Hastings reconoció que no han encontrado una fórmula mágica para ser perfectos en contratación de personal, por lo que se apoyan mucho en la autoselección. “Le preguntamos a la gente: ¿está seguro de que esto es algo que le gustaría hacer? Es un lugar donde hay más estímulo, más responsabilidad. Es el tipo de ambiente en el que se prospera con una estructura mínima y donde se exige a las personas que resuelvan las cosas por su cuenta”.
El ejecutivo dijo que a algunas personas les encanta eso, porque no les gusta la burocracia. “Si es una persona que siempre cocina siguiendo la receta de un libro de culinaria, siguiendo todas las especificaciones de peso, probablemente no le va a gustar Netflix, pero si le gusta pasar a una nueva área, y ensayar otras cosas, entonces le va a encantar Netflix porque va a tener la oportunidad de hacer mucho de eso”.
Ansiedad laboral
Por supuesto, ningún sistema de gestión es perfecto y Netflix no es la excepción. Por años se han escuchado rumores sobre los niveles de ansiedad entre sus empleados que se deriva de la competencia interna. Porque puede que la empresa logre contratar “estrellas de rock”, pero ¿por cuánto tiempo puede tener un empleado un desempeño extraordinario? Al igual que los ‘cracks’ de los equipos de fútbol, muchos tienen su pico o sus habilidades se vuelven irrelevantes a medida que evoluciona la empresa.
Hace apenas una semana, Cindy Holland, la arquitecta de la estrategia de contenido original del gigante del ‘streaming’, fue separada de la empresa después de 20 años porque, bajo una nueva estructura de la unidad, alguien más fue considerada mejor para el cargo, en este caso, Bela Bajaria.
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Es ahí donde entran dos de los elementos más controversiales de la cultura corporativa de Netflix: la franqueza total y el llamado ‘keeper test’ (prueba de retención). Con la franqueza, la gerencia de Netflix anima a que los empleados den retroalimentación directa, pura y dura a sus colegas y jefes. Cuando alguien es despedido, la empresa comparte con todos los detalles que llevaron a esa determinación. La práctica de lo que internamente se conoce como “poner al sol” obviamente pone a muchos a la defensiva y en algunos casos genera drama.
El keeper test plantea la siguiente pregunta a los gerentes: Si una persona en su equipo fuera a renunciar mañana, ¿trataría de que cambiara de decisión o aceptaría la renuncia, tal vez con un poco de alivio? Si es lo segundo, debería empezar a preparar el paquete de indemnización y buscar una estrella por la que pelearía.
No queremos que los empleados compitan con sus colegas dentro de Netflix, queremos que compitan con Disney y con HBO
Con esta espada de Damocles sobre cada empleado, ¿cómo evitar que la competencia se torne tóxica?
“No queremos que los empleados compitan con sus colegas dentro de Netflix, queremos que compitan con Disney y con HBO”, señaló Hastings. “La diferencia con el equipo deportivo es que tiene un número determinado de cupos… Nosotros no tenemos ese límite”, agregó.
El ejecutivo explicó también que evalúan a sus candidatos en habilidades de equipo, qué tan buenos son a la hora de pasar el balón o que tan efectivo son para mantener informados a sus colegas. “Si hay comportamiento político, en el que la gente oculta información, o solo comparte cosas selectivamente, eso no nos gusta. Establecemos algunos procesos para dejar claro quién es ascendido: la gente que tiene excelentes habilidades de equipo y establece relaciones de confianza”, dijo.
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Hastings reconoció que lograr entrar a Netflix para luego reprobar el keeper test puede tener efectos negativos. “Emocionalmente es difícil, pero piense en un amigo que esté en el equipo olímpico, si es sacado del equipo, es decepcionante, pero no hay vergüenza por ello”. El ejecutivo se refiere a lo bien cotizado que queda alguien en el mercado labora luego de pasar por Netflix, donde tuvo la oportunidad de realizar el mejor trabajo de su vida.
El descubrir que muchas otras empresas los quieren contratar, más un generoso paquete de indemnización (de entre 4 y 6 meses de salario completo más beneficios) alivian el golpe. De hecho, la empresa se esfuerza por pagar salarios en la cima del mercado, es así como atrae a los mejores talentos.
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Al final, la clave de todo, escribe Hastings, es tener una cultura que valora a las personas sobre el proceso, enfatiza la innovación sobre la eficiencia, y en la que los controles pasan al segundo plano. Con eso en mente, el ejecutivo se prepara para conquistar la próxima frontera de Netflix: la animación. “En el transcurso de cinco o diez años queremos ser mejores que Disney en animación para la familia”, concluye.
CLAUDIA SANDOVAL
Para EL TIEMPO
Nueva York
