Si crees que entiendes cómo funcionan los incentivos, piénsalo de nuevo

¿Cómo se puede incentivar a las personas para que conduzcan autos más eficientes en combustible, sean más innovadores en el trabajo y vayan al gimnasio con regularidad? Uri Gneezy, profesor de economía y estrategia en la Rady School of Management de UC San Diego, explica esto en su nuevo libro, «Señales mixtas: cómo funcionan realmente los incentivos».

En el libro, Gneezy, un economista conductual pionero, revela cómo podemos crear sistemas de recompensa que minimicen las consecuencias no deseadas y maximicen la felicidad, la salud, la riqueza y el éxito. «Los incentivos envían una señal», escribe, «y su objetivo es asegurarse de que esta señal esté alineada con sus objetivos».

En esta sesión de preguntas y respuestas, Gneezy explica cómo cualquiera puede diseñar incentivos efectivos y éticos y por qué los necesitamos.

¿Cómo benefician también a sus clientes los incentivos para los conductores de las aplicaciones de viajes compartidos como Uber y Lyft?

Los conductores a los que se les paga por viaje tienen un incentivo para conducir muy rápido y hay muchos problemas asociados con eso. Por ejemplo, los taxis a menudo no son un viaje agradable porque los conductores son demasiado agresivos y conducen demasiado rápido. El gerente de la empresa de taxis probablemente les dice a los conductores que es importante conducir con seguridad y ser educados, pero los incentivos que crearon los empujan en una dirección diferente. Una solución es pagar a los conductores por hora, para que no tengan incentivos para conducir agresivamente. Pero tampoco tienen el incentivo para ser eficientes.

Lo que hicieron Uber, Lyft y otras compañías de viajes compartidos, que fue muy inteligente, fue agregar otro elemento a los incentivos: un sistema de calificación para los conductores. Se sigue incentivando a los conductores para que sean eficientes, pero si son demasiado rápidos o demasiado agresivos o si sus autos no están limpios, los pasajeros usarán el sistema de calificación para quejarse. Si las calificaciones de los conductores son bajas, entonces, en algún momento, son expulsados ​​​​del servicio y ya no pueden conducir.

¿Puede compartir un ejemplo de un incentivo que salió mal?

Hay muchos, pero el escándalo de venta cruzada de Wells Fargo es reciente y afectó a millones. El CEO de Wells Fargo quería aumentar la cantidad de cuentas que tenían con los clientes. Si tenían un cliente que tenía una cuenta corriente, también querían que abriera una tarjeta de crédito o una cuenta de ahorros, etc. Entonces, decidieron incentivar a los empleados del banco a hacerlo con un sistema de recompensas. El mensaje era: sal y vende más. Pero no pusieron controles ni balances en su incentivo para crear más y los empleados crearon más de tres millones de cuentas de tarjetas de crédito falsas. Wells Fargo tuvo que despedir a más de 5.000 empleados que participaron en el plan. El problema fue que Wells Fargo no creó ningún sistema de auditoría para verificar aleatoriamente la validez de las cuentas.

¿Cuáles fueron las señales contradictorias en el caso de Wells Fargo? ¿Se le ocurren otros ejemplos?

En este ejemplo, la señal mixta se refería a la cantidad frente a la calidad. Por ejemplo, el banco quería incentivar a los empleados para que crearan más cuentas, pero descuidó el lado de la calidad de estas nuevas cuentas.

Puedes pensar, por ejemplo, en el cuidado de la salud. Muchos médicos están trabajando en lo que se llama una tarifa por servicio (FFS), el modelo de pago de atención médica más tradicional. Cuantas más pruebas, más procedimientos, más dinero les pagan. A estos médicos no se les paga para que usted esté sano, se les paga para que lo envíen a someterse a procedimientos.

Entonces, el hospital le dice al médico: «Debe ayudar al paciente, el paciente es nuestra prioridad número uno. Eso es lo único que debe importarle». Pero luego, el hospital paga a los médicos en función de la cantidad: cuántas exploraciones, pruebas y procedimientos prescriben y no en función de la calidad de la atención.

¿Por qué las multas son un incentivo problemático para prevenir comportamientos no deseados?

Las multas cambian tu percepción. Es una ruptura en el contrato social. Si te digo «Por favor, no hagas algo» y trato de apelar a las normas, pero luego añado una multa al comportamiento no deseado, cambia tu percepción. Ahora piensas en ello como una interacción económica en la que empiezas a pensar en multa como un precio y si vale la pena el costo, en lugar de pensar en el aspecto moral de romper la norma.

Las multas envían un mensaje diferente. Por ejemplo, imagina que te dicen: «No debes enviar mensajes de texto mientras conduces. Es realmente estúpido. Es realmente peligroso. No lo hagas». Entonces pensarás: «¿Vale la pena arriesgar mi vida haciendo esto? En realidad, no». Ahora, imagina que también te doy una multa de $ 500 por enviar mensajes de texto mientras conduces, si te atrapo. Entonces piensas: «Bueno, no hay policía aquí. Nadie está mirando. Puedo hacer eso». En lugar de pensar que estás arriesgando tu vida, estás pensando en la probabilidad de que te atrapen.

Usted escribe en el libro sobre ejemplos como Peloton y una bodega de California, que vieron un aumento en las ventas cuando aumentaron el costo de su producto. ¿Puede explicar ese fenómeno?

En muchos casos, el precio es un indicador de calidad. Digamos que quiero comprar una computadora portátil nueva. Si tiene más memoria, costará más, si es más liviano, costará más. En muchos casos, tenemos esta relación en la que pensamos «más caro = mejor». Usted paga por la calidad, pero en algunos casos, es difícil realmente cuantificar la calidad.

Imagina que vas a comprar vino y por lo general compras una botella de $20 y esta noche vas a celebrar, entonces pides un vino de $50. Lo haces porque crees que el vino más caro en realidad será mejor: hacemos esta asociación. Y en algunos casos, esta relación no funciona.

Pelotón es un ejemplo. El CEO dijo que cuando comenzaron, vendieron la bicicleta por poco menos de $1,200. Y mucha gente pensó: «Bueno, si es tan barato, no puede ser tan bueno». Luego aumentaron el precio de la bicicleta a $2,000 y la gente pensó: «Es muy cara, debe ser un buen producto». El precio envía una señal sobre la calidad del producto.

Usted dice que pagarle a alguien para que vaya al gimnasio funciona, pero ¿qué sucede cuando se elimina el incentivo financiero?

La pregunta es, ¿cómo creamos hábitos? No sé ustedes, pero muchos de nosotros hemos experimentado períodos en nuestra vida en los que íbamos al gimnasio. Y estábamos felices por esto y lo esperábamos con ansias. Y luego tenemos períodos en nuestra vida en los que no podemos levantarnos del sofá y dejar de ver Netflix. ¿Por qué es tan fácil hacer ejercicio en algunos períodos y tan difícil en otros? Aparentemente, una de las razones es que una vez que lo haces, digamos durante un mes, es mucho más fácil volver a hacerlo, porque formaste algún tipo de hábito. Ya sabes dónde está el gimnasio, ya está en tu horario, todo funciona para ti, así que es fácil continuar.

Ahora, lo que tratamos de hacer es realizar un experimento en el que pagamos a las personas, en nuestro caso estudiantes, dinero para ir al gimnasio durante un mes. Esperamos que después de ese mes ya formen algún tipo de hábito y sigan yendo al gimnasio. Y eso es lo que encontramos, logramos crear algún tipo de formación de hábitos. El problema es que una vez que llegan las vacaciones de invierno o de verano, se rompe el hábito hasta cierto punto, por lo que debe aprender a reiniciarlo de alguna manera.

El trabajo en equipo es importante para cualquier lugar de trabajo, pero los incentivos suelen priorizar el éxito individual. ¿Cómo abordamos esto?

Cada lugar de trabajo te dice: «Necesitas cooperar con tus compañeros de trabajo, necesitas trabajar juntos», y luego te dan incentivos individuales para tu propio éxito, lo cual es una señal mixta. Por ejemplo, la tutoría de alguien es muy importante para el éxito de la empresa, pero la tutoría a menudo no es recompensada. Si les da a los empleados incentivos que solo se basan en su éxito, no van a perder el tiempo asesorando a otras personas. Invertirán en hacer más ventas o lo que sea que se espera que hagan. Entonces, cuando diseñe incentivos, debe comprender que dar incentivos individuales es importante y útil, pero tiene un costo. Tienes que ser consciente del costo.

En general, ¿cuál es su consejo para diseñar incentivos que sean efectivos y éticos?

Hay dos etapas que son importantes con los incentivos. Debe recordar que sus incentivos están enviando señales. Antes de establecer el incentivo, piense qué es lo que está señalando. Solo tienes que usar el sentido común. Por ejemplo, no asuma que porque está asignando una multa o una recompensa a algo, creará la consecuencia deseada. Estás cambiando el significado de la interacción. Ahora, se trata de cuánto va a costar.

Y la segunda parte es que necesitas probar lo que estás haciendo. No suponga que sabrá cómo reaccionará la gente ante el incentivo. Intente ejecutar un experimento muy parecido a lo que hacen las empresas con las pruebas A/B. Pruebe su incentivo, pruebe este incentivo y otro incentivo y vea cuál funciona mejor. Continúe probándolo y mejorándolo porque las personas encontrarán formas de beneficiarse de su incentivo, así que asegúrese de estar listo y preparado.