Redacción BL
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Allá por 1996, el profesor Warren Bennis escribió un artículo para Harvard Business Review. En él contó lo que había aprendido del libro “Leading Minds, an Anatomy of Leadership”, publicado por el psicólogo Howard Gardner un año antes. Bennis eligió un título revolucionario para la época, aunque muy eficaz: “El líder como storyteller”.
Para entender lo visionario que fue, déjame que traduzca del inglés una de sus frases: “En todo el mundo la humanidad se enfrenta a tres amenazas extraordinarias: la de la aniquilación como consecuencia de accidente o guerra nuclear, la de una plaga mundial o catástrofe ecológica y la de una profunda crisis de liderazgo en nuestras instituciones”. Buena predicción, realizada hace 24 años. Bennis decía -y yo coincido- que la “más urgente y peligrosa” de esas crisis es la del liderazgo, pues “no está suficientemente reconocida” y “se comprende poco”.
En su libro, Gartner había considerado como líder a “cualquiera que, bien a través de la palabra, bien a través del ejemplo, influyera en las conductas, pensamientos o sentimientos de un número significativo de otras personas”. Y Bennis le apoyó diciendo que: “los líderes eficaces saben poner palabras a los anhelos (…) y necesidades más profundas de las personas. Crean comunidades a partir de las palabras”.
Los líderes, por tanto, son personas que no mandan, sino que entregan sentido a quienes les siguen para que hagan lo que tienen que hacer y lo hagan con ganas. Y se valen de relatos, ya sean o no conscientes de ello.
Aunque parezca que hemos aprendido poco de esas definiciones y advertencias, tras Gardner y Bennis vinieron muchos autores que secundaron la idea del líder como storyteller. Cabe citar aquí, por ejemplo, a los profesores Jack Harris y B. Kim Barnes que, en 2006, estudiaron y demostraron que “los líderes que narran de manera convincente son también quienes comunican mensajes importantes de una manera memorable, abren la puerta del liderazgo a otros, desarrollan relaciones más eficaces con aquellos a quienes lideran y crean una cultura inspiracional dentro de sus organizaciones” (traducción propia, otra vez).
O a Adamson, Pine, Van Steenhoven y Kroupa, que en su artículo “Cómo el storytelling puede orientar el cambio estratégico” (2006) introdujeron una variable clave para esta reflexión: la de que los relatos de los líderes no sólo crean comunidad, sino que, además, capacitan a las organizaciones para adaptarse a los cambios. A mayor capacidad narrativa de sus miembros, mayor es la adaptación de la organización, y a la inversa.
Luego vinieron Kopp, Nikolovska, Desiderio y Gutterman (2011) o Steve Denning reforzando la tesis, o ensayistas como Paul Smith (2012), demostrando cómo Microsoft, Motorola, Saatchi & Saatchi, Procter & Gamble o la misma NASA “utilizan el storytelling de manera intencionada como herramienta de liderazgo”.
Hoy en día la cuestión de si los líderes son o no buenos storytellers está ya fuera de toda duda. Lo que todavía se estudia es si los buenos storytellers nacen o se hacen. Pero, mira, como una anécdota es mejor que mil teorías, te diré que escuelas de negocio tan importantes como Wharton enseñan a los líderes a ser mejores narradores. Por cierto: acaba de salir publicado un libro titulado “El influencer que llevamos dentro” que propone un método para desarrollar esa habilidad.
Los líderes, por tanto, son personas que no mandan, sino que entregan sentido a quienes les siguen / Imagen: Depositohotos.com
¿Diriges equipos? Construye un relato y disminuye su estrés
En los últimos meses muchos profesionales de todo el mundo han perdido sus referencias habituales. Dejaron de ir a la oficina. Se pusieron a teletrabajar. Cambiaron sus hábitos sociales y se volvieron ermitaños en sus casas. Aprendieron a trabajar con sus hijos y sus parejas delante; a ponerse mascarillas y guantes para salir a la calle; a gestionar el tiempo libre; a convivir con las malas noticias. El cambio ha sido enorme. Y cuando ya estábamos habituados al cambio, tuvimos que volver a la normalidad.
Para cuando este artículo se publique, tal vez la mitad del mundo estará en fase de desconfinamiento y, ojalá que no, la otra mitad en fase de “reconfinamiento”. El caso es que andamos todos angustiados. Nuestro presente nos es imposible de comparar con nada del pasado y nuestro futuro nos es desconocido.
Pues bien, este es el momento en que los líderes deben hacer su mejor trabajo. Que no es mandar, ni ordenar, ni obligar a la gente a estar de buen o mal humor. La responsabilidad de los líderes siempre fue lograr que cada miembro de la organización diera lo mejor de sí mismo y, para eso, era necesario que el equipo creyera en él y le siguiera al fin del mundo. Liderar es dar un sentido de propósito al trabajo. Liderar es crear el relato de un futuro conjunto donde el equipo quiera vivir y se sienta orgulloso de ayudar a construir. Pero si la angustia se apodera del equipo, parece que no hay futuro posible.
Claves para elaborar tus relatos de liderazgo
Si diriges un equipo, seguro que tus colaboradores están volviendo al trabajo llenos de ganas, pero también de miedos, tensión y nerviosismo. Debes calmarles. Y tienes que hacerlo ahora, no dentro de unos meses. Así que te propongo una lista de tareas.
1. Evita dar sermones. Te voy a ser sincero: si hasta ahora no has pensado en construir ningún relato, es que seguramente no eres un storyteller nato. Si te digo que construyas un relato ahora mismo sería como si te pidiera que contaras chistes sin tener gracia. Olvídalo. Primero debes convertirte en storyteller y, para eso, necesitarás tiempo. Pero no lo tienes, porque estamos en crisis y tu equipo necesita que lo calmes ya mismo.
2. Escucha a tu equipo. Así que vas a empezar por dedicar tiempo a escuchar a tu gente. Hazlo de manera individual y colectiva. Seguro que, tras meses confinados, el trabajo se ha acumulado, pero, de verdad: ¿qué suponen dos horitas más de tu tiempo, cuando estuvisteis meses sin ir a la oficina? Llámalos uno por uno e interésate por cómo les fue la experiencia durante el confinamiento. Especialmente pregúntales (sin forzarles) por cuáles fueron sus sentimientos, qué cosas les dieron miedo, cómo vivieron la tristeza de perder algún ser querido… También pídeles que te expongan abiertamente sus temores sobre el futuro de la organización. Y cuéntales los tuyos. Háblales francamente de lo que sabes y de lo que no sabes. Entenderán que no sepas algo. Pero no entenderán que no quieras escucharlos.
3. Recoge esas preocupaciones cuidadosamente. Tómate tu tiempo y anota todas las ideas y miedos. No se trata tanto de fabricar una lista de personas como una lista de preocupaciones.
Tómate tu tiempo y anota todas las ideas y miedos / Imagen: Depositphotos.com
4. Identifica las tres principales preocupaciones de tu equipo. Los miedos que más veces se mencionaron. En esos te vas a querer enfocar, porque son los más peligrosos. Y, si no los gestionas ahora, saldrán más adelante y en forma de reproche.
5. Busca analogías donde encajen esas preocupaciones. Una analogía, ya sabes, es lo que decimos cada vez que comparamos dos casos distintos, sin nada que ver, pero que comparten un común significado de fondo. Seguro que nunca habéis vivido un COVID-19 antes, pero seguro que sí habéis vivido otras crisis previas de las que habéis logrado salir. Inspírate en lo que aprendisteis del pasado y pueda tener sentido en el presente.
6. Crea un banco compartido de analogías para las preocupaciones principales. Organiza una reunión con tu equipo. Si es muy numeroso, organiza diversas reuniones. Explícales cuáles son las preocupaciones que más veces han salido y pídeles que hablen de momentos del pasado en los que superasteis otras crisis importantes. Cuéntales tú, a modo de ejemplo, las analogías que encontraste en el punto anterior. Pero las importantes son las que dirán ellos, porque son las que ellos compartirán. Aprovéchate del conocimiento de los más veteranos. Anota lo aprendido en crisis pasadas y que sirvan para la presente. Como dice Annete Sinclair, al compartir relatos “se reduce la sensación de amenaza ante lo desconocido y se inspira confianza en el futuro”.
7. Sé honesto, breve y reconoce a tus interlocutores. A lo largo del proceso evita la tentación de contar relatos en los que no creas, escucha el doble de lo que hables y agradece y valora los esfuerzos de todos. Los mejores líderes atraen hacia sí la compañía de buenas personas. No lo hacen engañándoles, sino convenciéndoles. Y buenas personas convencidas es justo lo que necesitas para salir adelante ahora.
Tus relatos no son mágicos y no van a evitar la crisis. Por eso te propongo que, en vez de contar milongas, construyas una cultura de diálogo dentro de tu equipo, para que los relatos compartidos fluyan y la angustia se disipe más rápido. Seguro que las oportunidades de salir adelante aumentarán rápidamente.
