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Para la mayoría de las empresas, tener un CEO que se ve obligado a dividir constantemente su atención es una forma segura de matar el negocio. Los directores deben centrarse en un crecimiento exitoso, no en desarrollar y consolidar nuevos proyectos.
Esta es la razón por la cual tantas las empresas más innovadoras, como Google Ventures, Target y Dell, y fondos de capital de riesgo como Accel Partners y Battery Ventures, están invirtiendo en Entrepreneurs in Residence (EIR). Grandes universidades como Harvard Business School y el MIT también tienen EIR, y los colegios y universidades incluso han comenzado a ofrecer programas educativos para desarrollar estos perfiles.
Contratar un EIR puede parecer contradictorio para los emprendedores, pero esta estrategia laboral puede ayudar a una pequeña empresa o startup a aprovechar sus competencias centrales, lo que le permite al CEO enfocarse en cuestiones generales mientras que un intrapreneur o intraemprendedor confiable trabaja en nuevas iniciativas.
En mi propio caso, como parte de mis esfuerzos por crear y hacer crecer BlueBox Ventures la firma de corporate venturing más importante de Latam, puse toda mi atención y foco en core de nuestro negocio. Pero descubrí que alcanzar un cierto nivel de éxito puede generar distracciones porque se presentan constantemente muchas oportunidades que no podría aprovechar por mi cuenta.
Si te encuentras en una posición similar, una solución simbiótica es invertir en un EIR como socio interno. Un EIR puede darle a tu empresa una ventaja estratégica al lanzarse a nuevos y emocionantes emprendimientos mientras perfecciona sus propias habilidades de liderazgo. ¿Qué pasa con los beneficios para las empresas involucradas? Aquí menciono cuatro.
1.Facilitar el crecimiento estratégico. En el panorama empresarial actual, el emprendimiento interno se ha convertido en un producto necesario. Si bien el concepto de intraemprendedor ha existido durante décadas, con empresas de todos los tamaños comienzan a permear como parte de su cultura este tipo de perfiles. El intraemprendimiento (emprendimiento dentro de una organización más grande) está en la cima de un cambio radical en la forma en que las empresas escalan y expanden sus ofertas.
Esta nueva generación de colaboradores está representada por las mentes más progresistas e innovadoras. Es por eso por lo que las empresas que desean aprovechar su potencial para construir proyectos especiales desde cero deben cultivar una mentalidad intraemprendedora dentro de sus organizaciones.
Los EIR tienen sentido para cualquier empresa que busque desarrollar nuevos productos o servicios
2. Complementar al CEO. Los CEO deben seleccionar EIR cuyos talentos jueguen, sean independientes y proactivos. Por ejemplo, manejar nuevos talentos para el proyecto, por lo que no necesitan que alguien les habrá más puertas; más bien, necesitan la infraestructura ya instalada de la empresa, acelerar la fabricación y el cumplimiento del producto o servicio. El rol del CEO funge más como mentor que como jefe del emprendedor.
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3. Administrar el portafolio de empresas. Los EIR pueden liderar empresas y/o marcas derivadas y acuerdos, liberando al CEO de esas actividades mientras el negocio gana nuevas participaciones de mercado y audiencias.
Cuando las compañías deciden que tiene sentido utilizar la experiencia de los colaboradores para expandir sus ofertas, se contrata un EIR para administrar los acuerdos y lanzar nuevas marcas internas y productos. Debido a que los CEOs normalmente pueden dedicar aproximadamente el 5% del tiempo a nuevos proyectos, el EIR comienza a diseñar y ejecutar los primeros bosquejos del modelo del negocio.
Los EIR también ayudan a los fundadores a evitar las trampas inherentes a convertirse en emprendedores paralelos o iniciar empresas simultáneamente. Como el cofundador y CTO de HubSpot, Dharmesh Shah, que aprendió de la manera difícil: ejecutar dos startups esencialmente pone a uno a fallar porque un CEO no puede dedicarse a dos proyectos que lo consumen todo. Sin embargo, los EIR pueden levantar algunas cargas para que ambas empresas tengan éxito.
4. Enfoque en las operaciones esenciales. Los EIR deben tener suficiente autonomía para profundizar en los detalles para satisfacer las necesidades de los clientes. El EIR Jewel Burks de Google, por ejemplo, ayuda a las pequeñas empresas optimizando sus esfuerzos en la web y brindando asesoramiento a sus equipos. Los EIR deben profundizar y trabajar a este nivel granular, proporcionando los servicios específicos que los clientes demandan.
En otro caso, cuando las compañías tienen problemas de cumplimiento de cartera los EIR pueden ayudar al equipo a revisar y rediseñar todo su proceso sin “ceguera de taller”. Lo que se vuelve estratégico para el CEO acompañarlo de cerca para contestar preguntas y resolver problemas operativos.
Los EIR también pueden atraer a los miembros del equipo y ponerlos al día en los proyectos según sea necesario. Esto permitirá a las empresas capitalizar las fortalezas y la experiencia de su personal para resolver problemas específicos sin que todos necesiten estar a bordo desde el principio.
Las empresas con EIR no solo se benefician de tener intrapreneurs dedicados a desarrollar nuevas iniciativas, sino que también pueden mantener a sus mejores personas comprometidas a largo plazo.
Mientras tanto, los EIR complementan las fortalezas de sus CEO, aprovechan las ventajas estratégicas de sus empresas y aumentan ventaja de sus marcas. Con ambas partes viendo beneficios recíprocos tan increíbles, es un ganar-ganar.
